Eine digitale Organisation zu sein bedeutet mehr als nur digitale Produkte, Dienstleistungen und Kundeninteraktionen. Es bedeutet, dass die Kernbereiche nun technologisch gesteuert werden, so dass sich auch die Stellenbeschreibungen für die Mitarbeiter radikal ändern müssen. Es bedeutet auch, dass sie ihr Verhalten ändern müssen. Was nützt es ansonsten, eine flexible, schnelle und hilfreiche Technologie zu haben, wenn Mitarbeiter nicht das gleiche Verhalten verkörpern können? Wenn die digitale Transformation gelingen soll, muss es eine kulturelle Veränderung geben. Und dies erfordert Veränderungen im Führungsstil, in den Rollen der Mitarbeiter und im Verhalten. Wie verhält sich eine digitale Kultur also?

Eine digitale Kultur beginnt an der Spitze mit Führungskräften, die diese Kultur proaktiv und konsequent gestalten. In einer kürzlich von McKinsey durchgeführten digitalen Umfrage zur Kultur identifizierten die Befragten drei kulturelle Interventionspunkte: Risikoaversion, Kundenorientierung und Silos. Die meisten Kulturen sind von Natur aus risikoavers, aber im heutigen Klima ist das Eingehen von Risiken oft der direkteste Weg zur Innovation. So müssen sich Führungskräfte beispielsweise ständig fragen, ob sie ihren Mitarbeitern auf allen Ebenen vertrauen, um Entscheidungen zu treffen, die nicht durch Berichtsstrukturen oder Bürokratie blockiert werden. Mit einem Laserfokus auf diese drei Themen können Führungskräfte den Weg zur kulturellen Transformation einschlagen.

Eine digitale Kultur befähigt die Mitarbeiter, schneller Ergebnisse zu liefern. Digitale Unternehmen bewegen sich schneller als traditionelle, und ihre flachere Hierarchie trägt dazu bei, Entscheidungen zu beschleunigen. In traditionellen Organisationen können Bankmitarbeiter in traditionellen Arbeitsweisen feststecken, die mit der Front-face-Technologie unvereinbar sind - zum Beispiel im Umgang mit Altsystemen, Berichtsstrukturen von vor Jahrzehnten oder im Umgang mit Silodaten. Kunden können währenddessen Aufgaben im Frontend schnell und effizient erledigen. Die Mitarbeiter müssen so agil wie die Kunden sein, und dies erfordert neue Verhaltensweisen. Zunächst einmal benötigen die Mitarbeiter den Freiraum und die Autonomie, um Entscheidungen zu treffen, die im besten Interesse des Kunden liegen. Die Unternehmensleitung wiederum muss den Mitarbeitern mit ihrem Vertrauen die Möglichkeit geben, diese Entscheidungen zu treffen. Es ist ein Risiko, das in Kauf genommen werden muss. Denn wenn Sie schneller vorankommen, kommen Sie dem Kunden einen Schritt näher und erkennen seine Bedürfnisse, bevor er sich ihrer bewusst wird.

Eine digitale Kultur entwickelt Teams, die autonom und selbstverwaltend sind. Ein Aspekt einer Siloorganisation ist die Tendenz, einen Siloansatz zur Verantwortlichkeit zu verfolgen. Wenn es um kulturelle Normen geht, kann dies zu einer Arbeitsweise in Form von „Das ist nicht mein Problem“ führen. Um dieser Mentalität entgegenzuwirken, können Organisationen funktionsübergreifende Teams entwickeln, die bei der Lösung von Problemen zusammenarbeiten. Das Zusammenstellen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen, z. B. Marketing, Technik, Produktentwicklung und kaufmännischen Abteilungen, führt zu mehr Flexibilität bei der Entscheidungsfindung und höherem Mehrwert. Eine gemeinsame Sicht auf den Kunden und eine gemeinsame Definition des Erfolgs können diese Teams miteinander verbinden.

Kultur ist ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche digitale Transformation. Banken können es sich nicht leisten, die neuesten Werkzeuge der digitalen Technologie einzusetzen, ohne das Selbstverständnis und den Platz im Leben der Kunden zu verändern. Bei der digitalen Transformation geht es nicht um die Anwendung von Technologie. Es geht darum, Denkweisen zu verändern und die Kultur, die Struktur und die Organisation von innen heraus zu verändern. Ohne eine Änderung in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten und sich verhalten, wird die Technologie wahrscheinlich zum Erliegen kommen. Banken müssen sich auf digitale kulturelle Merkmale wie Kundenorientierung, Reaktionsfähigkeit und Transparenz stützen und sie in alle ihre Prozesse einbinden.

Es braucht Zeit, um eine digitale Kultur zu entwickeln. Organisationen müssen eine Kultur und Gemeinschaft aufbauen und pflegen, in der Menschen ermutigt werden, Erfahrungen auszutauschen, neue Ideen zu testen und miteinander zu arbeiten. Je früher die Banken diese Veränderung des kulturellen Denkens annehmen, desto eher können sie sich in der heutigen digitalisierten Multichannel-Welt behaupten.

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